"Nos encanta ser patrocinador de los Juegos Olímpicos, ya que son un acontecimiento muy importante y de alguna forma refleja nuestra cultura", afirma Urquijo, miembro de la Dirección del Grupo Arcelor.
Gonzalo Urquijo es un gran conocedor del sector siderúrgico en el que empezó a trabajar en 1992, después de ocho años de trabajo en la banca. Entre sus logros se encuentra el de haber participado activamente en los procesos de fusión, que han dado lugar a lo que hoy se conoce como ArcelorMittal. Por su trayectoria, trabajo, esfuerzo y dedicación posee méritos más que suficientes para que se le otorgue el galardón de Ejecutivo del Año en la XXI edición de los Premios ejecutivos.
¿Cómo emerge ArcelorMittal en el escenario metalúrgico español?
En España tenemos una tradición siderúrgica muy importante. Empezamos en el medievo con las forjas y las fraguas y poco a poco se fue evolucionando hasta el primer gran acontecimiento que se produjo a finales del xix y principios del xx, en el área de Bilbao, donde había mineral y se dio lugar a la primera gran empresa siderúrgica. En los años cincuenta se crea Ensidesa y en paralelo había otros grupos de empresas familiares de tamaño más reducido que fueron muy relevantes, como Olarra, Aristraín ... En el año 1997 se produce una privatización que dio lugar a Aceralia, que se convierte en una gran gama de empresa, ya que se incorporaron Ensidesa, Altos Hornos de Vizcaya, Altos Hornos del Mediterráneo, que es nuestra actual planta en Sagunto, así como el grupo Aristrain.
¿Cómo valora su presencia en el panorama económico de España?
De forma muy importante. Poseemos más de catorce factorías y una cifra aproximada de 12.000 empleados directos. Además tenemos otras subcontratas, que nos dan otros 3.000 empleados más. A día de hoy, somos líderes porque tenemos el 50% de la producción e igualmente somos los únicos que hacemos productos planos y que producimos con Altos Hornos, que son nuestras fábricas de Gijón y Avilés. Asimismo, ostentamos una posición de liderazgo en Investigación y Desarrollo, con centros en Asturias y el País Vasco, encargados de controlar este sector. También estamos en primera línea tanto en productos planos, donde somos líderes, como en largo y por tanto tenemos una presencia considerable en España. Por todo ello, dependiendo del año y de los precios, nuestra facturación suele encontrarse entre los 4000 y 5000 millones de euros.
¿Pudieron tomar medidas antes de que se diera la crisis o fue al mismo tiempo?
Le mentiría si le dijera que las tomamos antes de la crisis. Si me pregunta si vimos la crisis venir, le diría que no. Por lo tanto, es evidente que nos dimos cuenta en el momento de la crisis. Lo que sí hicimos fue actuar ante ella de una manera muy rápida y eficiente, ya que nos pusimos manos a la obra con el señor Mittal, que nos apoyó en todas las medidas, las lideró y al final pudimos reaccionar muy rápido.
¿Qué supone para Arcelor la participación en un proyecto con tanta repercusión mediática como es Orbit?
Orbit tiene dos partes. Por un lado nos encanta ser patrocinador de los Juegos Olímpicos ya que son un acontecimiento muy importante y de alguna forma refleja nuestra cultura, que consiste en liderazgo, calidad y sostenibilidad. Los Juegos reflejan esas tres características porque para llegar ahí hay que ser un líder y un campeón, tanto en los Juegos Olímpicos como en los Paraolímpicos. También debes tener como deportista una calidad formidable para la salud, la seguridad y el trabajo, algo que en ArcelorMittal es la primera prioridad. Por ello, entendemos que está ligado a nuestros valores y es un proyecto precioso porque lo que vamos a hacer se convertirá en una de las esculturas más altas del mundo, dado que tendrá más de 114 metros de altura y será un icono en Londres y en el propio Reino Unido. Este producto se realizará con nuestro acero, que gran parte está laminado en España. Desde el punto de vista artístico, contamos con un gran escultor como es Anish Kapoor y con un equipo de ingenieros muy bueno, para lo que esperamos se convierta "en la Torre Eiffel de Londres".
¿Existe algún otro proyecto de relevancia?
La verdad es que sí, aunque puede que no tan emblemáticos. Un ejemplo son las esculturas de Richard Serra en el Guggenheim, que están hechas con nuestro acero.
Por otro lado, en la construcción tenemos una presencia importante y como muestra de ello está la obra que estamos realizando en Nueva York en el lugar donde estaban las Torres Gemelas antes del atentado, que se está realizando con nuestro material, ya que somos los únicos capaces de producir unas vigas de esas dimensiones. También hemos participado en Shangai o en las torres que se han construido en Madrid, lo que demuestra que estamos en múltiples proyectos.
Asimismo, en el mercado del automóvil somos líderes ya que producimos el 40% del acero empleado en la producción. Además, dado que hoy en día hay cada vez más sostenibilidad, estamos inmersos en proyectos destinados a producir aceros más ligeros que en el futuro reducirán el CO2 en los automóviles. En ArcelorMittal creemos que en los temas medioambientales somos parte de la solución y, por ello, queremos producir acero consumiendo menos energía y produciendo menos CO2 en el proceso. También, estamos interesados en hacer productos más ligeros que supongan, en el caso del automóvil, menor consumo de combustibles y por lo tanto menos emisiones.
Usted es un experto en fusionar empresas, ¿cuáles son las responsabilidades de su actual cargo en la compañía?
En los últimos años me ha tocado vivir un tema complicado como es la globalización. Empecé en una pequeña empresa siderúrgica, un grupo familiar como era el grupo Aristran, que en 1997 se convirtió en una compañía española de primera línea como era Arceralia. Posteriormente, en 2002, a través de la unión de la empresa luxemburguesa Arbed, la francesa Usinor y la parte española de Aceralia, se creó una importante compañía europea con algunas inversiones en Brasil. A continuación, en 2006, nos fusionamos con el grupo Mittal que, como nosotros, era una amalgama de empresas creada por el señor Mittal y su hijo. Este hecho nos permitió crear un referente a nivel mundial, con el que llegamos a tener una cuota del 10% mundial. Nos ha tocado vivir un proceso de globalización y de fusiones y ahí es donde estamos en la actualidad.
En cuanto a mi responsabilidad, a día de hoy llevo el área de productos largos a nivel mundial y también el área de productos tubulares. Igualmente estoy al mando de la Responsabilidad Social Corporativa y de la Fundación, algo que me hace mucha ilusión. Además, tenemos otra entidad importante como es la Fundación Arcelomittal, que se dirige con un gran equipo y un presupuesto de 40 millones de dólares.
Claves
Es nuestro Ejecutivo del Año, ¿podría decirme qué aristas hay que limar en un puesto como el que usted ocupa?
La sociedad que nos ha tocado vivir es muy global y en ArcelorMittal estamos produciendo en 60 países, lo que demuestra que estamos en culturas muy distintas y a la hora de los proveedores, de los lugares en los que estamos presentes, nuestra empresa tiene una diversidad enorme.
Por otro lado, aunque somos una empresa muy global, también nos gusta ser una empresa local y por ello atendemos y cuidamos al máximo nuestros mercados locales. Asimismo, para dirigir los equipos, creo que es muy importante saber motivarlos. La crisis ha sido muy dura para nosotros y ese ha sido uno de los problemas, no perder a las personas, motivar a los empleados y al final conseguir atraer a la gente. Al final somos una empresa siderúrgica y no somos ni la banca de inversión, ni un sector que atraiga demasiado, con lo cual tenemos que hacer un esfuerzo para que los jóvenes de las universidades se interesen por nuestro sector. Así, esa diversidad, ese motivar equipos es un reto muy grande. Además, somos una empresa responsable y la más recicladora del mundo, porque no creo que haya un lugar en el que se recicle más chatarra que en nuestro sector.
Viene de una familia de tradición de banqueros y trabajó durante ocho años en Citibank. ¿A qué se debió un cambio tan radical de sector?
Es verdad, tanto por mi familia por parte de padre como de madre, somos de grandes tradiciones banqueras. Empecé a trabajar a principios de los ochenta, cuando estudiaba Económicas, y a continuación hice un máster. Posteriormente, inicié mi andadura en banca nacional y extranjera, un sector en el empezamos un número importante de los jóvenes de aquella época. Fueron unos años muy interesantes en los que aprendí muchísimo y de los que tengo un gran recuerdo. En 1992 pasé a la industria siderúrgica y entré por el lado financiero. No entré directamente porque no era un industrial. Fue un paso muy importante y empecé en una empresa familiar como Aristain, donde estuve entre 1992 y 1997. El accionista decidió vender y cuando se creó Aceralia decidí seguir con ella, ocupando el cargo de responsable financiero entre 1997 y 2002. En ese año creamos Arcelor y comencé entonces a tener una serie de responsabilidades industriales. Posteriormente, en 2006, pasé a ser otra ver el director general financiero y luego, con la fusión, el señor Mittal me dio una nueva responsabilidad industrial y estoy encantado con ella. Con lo cual, creo que los financieros estamos capacitados para tener responsabilidades industriales como los industriales pueden tener responsabilidades financieras. Considero que es un reto que lo hace también muy interesante y no hay que tener ni estereotipos ni estar encajado en nada, ya que siempre hay que estar abiertos al cambio y adaptarse a él.
Viviendo entre Madrid y Luxemburgo, ¿cómo consigue realizar esa utopía de la conciliación?
Es verdad que al año viajo mucho y en total suelo coger más de 200 aviones. Salgo los lunes por la mañana y vuelvo al final de semana. Paso gran parte de mi tiempo entre Londres y Luxemburgo, que son los lugares en los que el señor Mittal suele encontrarse. Recientemente estuve en Brasil porque tenía que estar allí, lo que demuestra que por unos temas u otros viajo bastante. De todos modos, cualquier ejecutivo de una multinacional tiene que moverse constantemente, ya que dejar de ser una empresa nacional o local, para convertirse en una compañía continental o global, implica que los viajes aumenten. Además es un requisito fundamental estar cerca de los equipos de profesionales y trabajadores. De hecho, nuestras oficinas se encuentran en las fábricas con el fin de cumplir esta premisa. Es cierto que es una actividad muy dura para la vida familiar, pero afortunadamente estoy casado con una mujer estupenda, que a veces me dice que ha sido madre soltera y que ha sabido ocuparse de la familia. También tengo tres hijas que son buenísimas y que han sabido llevar esto, porque sin duda he tenido que sacrificar parte de mi vida familiar.
No obstante, creo que las empresas tenemos un gran reto como es el saber conciliar la vida familiar con la profesional y, en mi opinión, las compañías que van a ser más atractivas en el futuro serán las que sepan conciliar. En Arcelormittal estamos haciendo un gran esfuerzo por conciliar lo que es la vida familiar y profesional. Probablemente yo no sea un ejemplo de ello, pero procuro siempre que estoy los fines de semana tener una intensa vida familiar y recuperar el tiempo que no he dedicado durante la semana. Intento estar de verdad y los medios que tenemos en la actualidad, me permiten hablar con mis hijas todos los días, además de que cuando estoy dedico todo el tiempo posible a mi mujer y a ellas.
Usted es uno de los pocos españoles que en una empresa global ocupa un nivel directivo máximo. ¿A qué atribuye este logro en especial?
En primer lugar, hay que saber adaptarse al cambio, que es el tema número uno. Los idiomas también son muy importantes, ya que en algunos países en los que estamos este asunto es un ejemplo. En España tenemos grandes ejecutivos pero nos cuesta salir del país porque nos faltan idiomas. También es importante saber trabajar en medios diferentes y saber hacerlo en países y en zonas geográficas distintas. Con lo cual, creo que hay que saber adaptarse a personas y medios distintos. Hay que trabajar en equipo y saber motivar pero no sólo a nuestros accionistas, sino a todos los partícipes que tenemos, lo que al final siempre será muy importante dentro de una cuenta de resultados.
Lo que sí que me gustaría resaltar es la seguridad que nos transmite el señor Mittal. Todos los lunes tenemos con él una reunión y demuestra que es una persona que se preocupa completamente de la empresa, de sus trabajadores, de sus inversionistas y de sus empleados. Para mí, es una suerte trabajar con él y con su hijo, que es el director financiero, y también es una persona excepcional. Por eso hoy tenemos una empresa con un accionista de referencia, que además es presidente y CEO. Como todos los modelos, éste puede tener sus ventajas y desventajas, pero por lo que a mi respecta me siento afortunado de trabajar bajo esta estructura, encabezada por Mittal y su familia.
Fuente: www.economiadehoy.com
Gonzalo Urquijo es un gran conocedor del sector siderúrgico en el que empezó a trabajar en 1992, después de ocho años de trabajo en la banca. Entre sus logros se encuentra el de haber participado activamente en los procesos de fusión, que han dado lugar a lo que hoy se conoce como ArcelorMittal. Por su trayectoria, trabajo, esfuerzo y dedicación posee méritos más que suficientes para que se le otorgue el galardón de Ejecutivo del Año en la XXI edición de los Premios ejecutivos.
¿Cómo emerge ArcelorMittal en el escenario metalúrgico español?
En España tenemos una tradición siderúrgica muy importante. Empezamos en el medievo con las forjas y las fraguas y poco a poco se fue evolucionando hasta el primer gran acontecimiento que se produjo a finales del xix y principios del xx, en el área de Bilbao, donde había mineral y se dio lugar a la primera gran empresa siderúrgica. En los años cincuenta se crea Ensidesa y en paralelo había otros grupos de empresas familiares de tamaño más reducido que fueron muy relevantes, como Olarra, Aristraín ... En el año 1997 se produce una privatización que dio lugar a Aceralia, que se convierte en una gran gama de empresa, ya que se incorporaron Ensidesa, Altos Hornos de Vizcaya, Altos Hornos del Mediterráneo, que es nuestra actual planta en Sagunto, así como el grupo Aristrain.
¿Cómo valora su presencia en el panorama económico de España?
De forma muy importante. Poseemos más de catorce factorías y una cifra aproximada de 12.000 empleados directos. Además tenemos otras subcontratas, que nos dan otros 3.000 empleados más. A día de hoy, somos líderes porque tenemos el 50% de la producción e igualmente somos los únicos que hacemos productos planos y que producimos con Altos Hornos, que son nuestras fábricas de Gijón y Avilés. Asimismo, ostentamos una posición de liderazgo en Investigación y Desarrollo, con centros en Asturias y el País Vasco, encargados de controlar este sector. También estamos en primera línea tanto en productos planos, donde somos líderes, como en largo y por tanto tenemos una presencia considerable en España. Por todo ello, dependiendo del año y de los precios, nuestra facturación suele encontrarse entre los 4000 y 5000 millones de euros.
¿Pudieron tomar medidas antes de que se diera la crisis o fue al mismo tiempo?
Le mentiría si le dijera que las tomamos antes de la crisis. Si me pregunta si vimos la crisis venir, le diría que no. Por lo tanto, es evidente que nos dimos cuenta en el momento de la crisis. Lo que sí hicimos fue actuar ante ella de una manera muy rápida y eficiente, ya que nos pusimos manos a la obra con el señor Mittal, que nos apoyó en todas las medidas, las lideró y al final pudimos reaccionar muy rápido.
¿Qué supone para Arcelor la participación en un proyecto con tanta repercusión mediática como es Orbit?
Orbit tiene dos partes. Por un lado nos encanta ser patrocinador de los Juegos Olímpicos ya que son un acontecimiento muy importante y de alguna forma refleja nuestra cultura, que consiste en liderazgo, calidad y sostenibilidad. Los Juegos reflejan esas tres características porque para llegar ahí hay que ser un líder y un campeón, tanto en los Juegos Olímpicos como en los Paraolímpicos. También debes tener como deportista una calidad formidable para la salud, la seguridad y el trabajo, algo que en ArcelorMittal es la primera prioridad. Por ello, entendemos que está ligado a nuestros valores y es un proyecto precioso porque lo que vamos a hacer se convertirá en una de las esculturas más altas del mundo, dado que tendrá más de 114 metros de altura y será un icono en Londres y en el propio Reino Unido. Este producto se realizará con nuestro acero, que gran parte está laminado en España. Desde el punto de vista artístico, contamos con un gran escultor como es Anish Kapoor y con un equipo de ingenieros muy bueno, para lo que esperamos se convierta "en la Torre Eiffel de Londres".
¿Existe algún otro proyecto de relevancia?
La verdad es que sí, aunque puede que no tan emblemáticos. Un ejemplo son las esculturas de Richard Serra en el Guggenheim, que están hechas con nuestro acero.
Por otro lado, en la construcción tenemos una presencia importante y como muestra de ello está la obra que estamos realizando en Nueva York en el lugar donde estaban las Torres Gemelas antes del atentado, que se está realizando con nuestro material, ya que somos los únicos capaces de producir unas vigas de esas dimensiones. También hemos participado en Shangai o en las torres que se han construido en Madrid, lo que demuestra que estamos en múltiples proyectos.
Asimismo, en el mercado del automóvil somos líderes ya que producimos el 40% del acero empleado en la producción. Además, dado que hoy en día hay cada vez más sostenibilidad, estamos inmersos en proyectos destinados a producir aceros más ligeros que en el futuro reducirán el CO2 en los automóviles. En ArcelorMittal creemos que en los temas medioambientales somos parte de la solución y, por ello, queremos producir acero consumiendo menos energía y produciendo menos CO2 en el proceso. También, estamos interesados en hacer productos más ligeros que supongan, en el caso del automóvil, menor consumo de combustibles y por lo tanto menos emisiones.
Usted es un experto en fusionar empresas, ¿cuáles son las responsabilidades de su actual cargo en la compañía?
En los últimos años me ha tocado vivir un tema complicado como es la globalización. Empecé en una pequeña empresa siderúrgica, un grupo familiar como era el grupo Aristran, que en 1997 se convirtió en una compañía española de primera línea como era Arceralia. Posteriormente, en 2002, a través de la unión de la empresa luxemburguesa Arbed, la francesa Usinor y la parte española de Aceralia, se creó una importante compañía europea con algunas inversiones en Brasil. A continuación, en 2006, nos fusionamos con el grupo Mittal que, como nosotros, era una amalgama de empresas creada por el señor Mittal y su hijo. Este hecho nos permitió crear un referente a nivel mundial, con el que llegamos a tener una cuota del 10% mundial. Nos ha tocado vivir un proceso de globalización y de fusiones y ahí es donde estamos en la actualidad.
En cuanto a mi responsabilidad, a día de hoy llevo el área de productos largos a nivel mundial y también el área de productos tubulares. Igualmente estoy al mando de la Responsabilidad Social Corporativa y de la Fundación, algo que me hace mucha ilusión. Además, tenemos otra entidad importante como es la Fundación Arcelomittal, que se dirige con un gran equipo y un presupuesto de 40 millones de dólares.
Claves
Es nuestro Ejecutivo del Año, ¿podría decirme qué aristas hay que limar en un puesto como el que usted ocupa?
La sociedad que nos ha tocado vivir es muy global y en ArcelorMittal estamos produciendo en 60 países, lo que demuestra que estamos en culturas muy distintas y a la hora de los proveedores, de los lugares en los que estamos presentes, nuestra empresa tiene una diversidad enorme.
Por otro lado, aunque somos una empresa muy global, también nos gusta ser una empresa local y por ello atendemos y cuidamos al máximo nuestros mercados locales. Asimismo, para dirigir los equipos, creo que es muy importante saber motivarlos. La crisis ha sido muy dura para nosotros y ese ha sido uno de los problemas, no perder a las personas, motivar a los empleados y al final conseguir atraer a la gente. Al final somos una empresa siderúrgica y no somos ni la banca de inversión, ni un sector que atraiga demasiado, con lo cual tenemos que hacer un esfuerzo para que los jóvenes de las universidades se interesen por nuestro sector. Así, esa diversidad, ese motivar equipos es un reto muy grande. Además, somos una empresa responsable y la más recicladora del mundo, porque no creo que haya un lugar en el que se recicle más chatarra que en nuestro sector.
Viene de una familia de tradición de banqueros y trabajó durante ocho años en Citibank. ¿A qué se debió un cambio tan radical de sector?
Es verdad, tanto por mi familia por parte de padre como de madre, somos de grandes tradiciones banqueras. Empecé a trabajar a principios de los ochenta, cuando estudiaba Económicas, y a continuación hice un máster. Posteriormente, inicié mi andadura en banca nacional y extranjera, un sector en el empezamos un número importante de los jóvenes de aquella época. Fueron unos años muy interesantes en los que aprendí muchísimo y de los que tengo un gran recuerdo. En 1992 pasé a la industria siderúrgica y entré por el lado financiero. No entré directamente porque no era un industrial. Fue un paso muy importante y empecé en una empresa familiar como Aristain, donde estuve entre 1992 y 1997. El accionista decidió vender y cuando se creó Aceralia decidí seguir con ella, ocupando el cargo de responsable financiero entre 1997 y 2002. En ese año creamos Arcelor y comencé entonces a tener una serie de responsabilidades industriales. Posteriormente, en 2006, pasé a ser otra ver el director general financiero y luego, con la fusión, el señor Mittal me dio una nueva responsabilidad industrial y estoy encantado con ella. Con lo cual, creo que los financieros estamos capacitados para tener responsabilidades industriales como los industriales pueden tener responsabilidades financieras. Considero que es un reto que lo hace también muy interesante y no hay que tener ni estereotipos ni estar encajado en nada, ya que siempre hay que estar abiertos al cambio y adaptarse a él.
Viviendo entre Madrid y Luxemburgo, ¿cómo consigue realizar esa utopía de la conciliación?
Es verdad que al año viajo mucho y en total suelo coger más de 200 aviones. Salgo los lunes por la mañana y vuelvo al final de semana. Paso gran parte de mi tiempo entre Londres y Luxemburgo, que son los lugares en los que el señor Mittal suele encontrarse. Recientemente estuve en Brasil porque tenía que estar allí, lo que demuestra que por unos temas u otros viajo bastante. De todos modos, cualquier ejecutivo de una multinacional tiene que moverse constantemente, ya que dejar de ser una empresa nacional o local, para convertirse en una compañía continental o global, implica que los viajes aumenten. Además es un requisito fundamental estar cerca de los equipos de profesionales y trabajadores. De hecho, nuestras oficinas se encuentran en las fábricas con el fin de cumplir esta premisa. Es cierto que es una actividad muy dura para la vida familiar, pero afortunadamente estoy casado con una mujer estupenda, que a veces me dice que ha sido madre soltera y que ha sabido ocuparse de la familia. También tengo tres hijas que son buenísimas y que han sabido llevar esto, porque sin duda he tenido que sacrificar parte de mi vida familiar.
No obstante, creo que las empresas tenemos un gran reto como es el saber conciliar la vida familiar con la profesional y, en mi opinión, las compañías que van a ser más atractivas en el futuro serán las que sepan conciliar. En Arcelormittal estamos haciendo un gran esfuerzo por conciliar lo que es la vida familiar y profesional. Probablemente yo no sea un ejemplo de ello, pero procuro siempre que estoy los fines de semana tener una intensa vida familiar y recuperar el tiempo que no he dedicado durante la semana. Intento estar de verdad y los medios que tenemos en la actualidad, me permiten hablar con mis hijas todos los días, además de que cuando estoy dedico todo el tiempo posible a mi mujer y a ellas.
Usted es uno de los pocos españoles que en una empresa global ocupa un nivel directivo máximo. ¿A qué atribuye este logro en especial?
En primer lugar, hay que saber adaptarse al cambio, que es el tema número uno. Los idiomas también son muy importantes, ya que en algunos países en los que estamos este asunto es un ejemplo. En España tenemos grandes ejecutivos pero nos cuesta salir del país porque nos faltan idiomas. También es importante saber trabajar en medios diferentes y saber hacerlo en países y en zonas geográficas distintas. Con lo cual, creo que hay que saber adaptarse a personas y medios distintos. Hay que trabajar en equipo y saber motivar pero no sólo a nuestros accionistas, sino a todos los partícipes que tenemos, lo que al final siempre será muy importante dentro de una cuenta de resultados.
Lo que sí que me gustaría resaltar es la seguridad que nos transmite el señor Mittal. Todos los lunes tenemos con él una reunión y demuestra que es una persona que se preocupa completamente de la empresa, de sus trabajadores, de sus inversionistas y de sus empleados. Para mí, es una suerte trabajar con él y con su hijo, que es el director financiero, y también es una persona excepcional. Por eso hoy tenemos una empresa con un accionista de referencia, que además es presidente y CEO. Como todos los modelos, éste puede tener sus ventajas y desventajas, pero por lo que a mi respecta me siento afortunado de trabajar bajo esta estructura, encabezada por Mittal y su familia.
Fuente: www.economiadehoy.com
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