La cátedra de empresa familiar de Sarriko ha cumplido ya cuatro años desarrollando una labor de sensibilización de los valores de este tipo de empresas, que suponen alrededor del 70% del tejido empresarial vasco.
Al frente de la cátedra está Txomin Iturralde que reconoce que en estos años se ha conseguido que las empresas familiares se conciencien de la necesidad de elaborar un protocolo de sucesión. Aunque la crisis también ha hecho que se modifique el orden de prioridades, y lo principal sea la continuidad de
¿Cuál ha sido la aportación de la cátedra de empresa familiar en estos cuatro años desde su creación?
En primer lugar, a diferencia de otras universidades, contamos con una asignatura específica, es decir, que la docencia la tenemos. También realizamos estudios de investigación y, conjuntamente con Cebek, llevamos a cabo acciones de sensibilización. En este último punto hemos avanzado mucho.
¿Se puede decir que las empresas familiares vascas comienzan a definir, cada vez más, sus protocolos de sucesión?
Es cierto que se hacen más, pero aún queda mucho camino y eso que la clave de este tipo de empresas es la sucesión y la elaboración de ese protocolo. Aunque también es cierto, que en épocas de crisis, la principal preocupación del empresario es la supervivencia de la empresa como tal, más que la sucesión.
No obstante, ¿considera que la empresa familiar tiene ventajas competitivas para afrontar la crisis económica?
Sí y de hecho realizamos un estudio sobre estas ventajas, en colaboración con el instituto de economía aplicada a la empresa. La principal que destacamos es la visión a largo plazo que tiene el empresario y que se refleja en una prudencia financiera en épocas de crisis. También son más flexibles, en lo que se refiere a la negociación con clientes y proveedores, con lo que tienen un trato más cercano.
¿Significa que las empresas familiares luchan más por su continuidad?
Tienen más implicación porque lo que se quiere es transmitir esa empresa a los sucesores. Esta característica no suele estar muy presente, pero en nuestro estudio los empresarios la valoraban muy positivamente. Es decir, que el beneficio actual importa relativamente menos, lo que interesa es el beneficio futuro y transmitir el conocimiento a los hijos.
¿Y cuáles podrían ser los puntos débiles de este tipo de empresas?
Los inconvenientes, normalmente, son familiares, es decir cuando se empieza a mezclar empresa y familia y no se tiene planificada la sucesión. Cuando el fundador deja la empresa, se puede encontrar con un problema de liderazgo, bien porque no haya nadie que quiera gestionar la empresa o porque no hay nadie preparado. Y si sucede esto, la salida es profesionalizar la gestión, porque no hay que confundir los términos de ser propietario y gestionar. Hay empresas que se han hundido porque nadie ha asumido el liderazgo del fundador. De ahí, que sea importante la figura del consejo de familia, que es diferente del consejo de administración.
¿La sucesión en un contexto económico difícil puede acarrear problemas con los proveedores, clientes o entidades financieras?
Si no está bien definida sí. Y precisamente las entidades financieras sí que realizan un seguimiento en este punto, y quieren saber si se cuenta con un protocolo de sucesión. Pero además es importante hacer una planificación financiera. Es decir cómo se va a soportar a los miembros de la familia que se van, pero que han invertido en esa empresa. Y valorar la empresa, que es un tema que apenas se hace. Es necesario hacer un plan de viabilidad al detalle y saber cuál es el valor de una empresa transcurrido el ejercicio y en el momento de la sucesión.
¿Es acertada la idea de relacionar la empresa familiar vasca con una firma de pequeña dimensión, cierto conservadurismo y perteneciente a sectores maduros?
Sí que están relacionadas con los sectores industriales porque son firmas que van al paso de la economía, pero más que conservadoras diría que son prudentes en su estrategia de crecimiento porque no se endeudan mucho para no poner en riego la empresa. Y en general sí son empresas pequeñas, pero que están muy arraigadas al territorio por lo que tienen menor riesgo de deslocalización.
¿Y cómo deben afrontar la internacionalización o la innovación?
Es un punto que tienen que reflexionar todas aquellas que han apostado por el mercado local porque para salir de la crisis hay que mirar al exterior. Y respecto a la innovación, creo que son innovadoras por el hecho de que están relacionadas con el emprendizaje. Las empresas familiares surgen porque un emprendedor ha visto un nicho de mercado y ha sido innovador.
¿Por qué cree que es difícil alcanzar la tercera generación si cada vez los jóvenes están más preparados?
Obviamente tienen más formación, pero también menos capacidad de sacrificio y ese es un problema que aparece a menudo. Los sucesores conocen bien, porque lo han vivido, cómo han trabajado sus padres y lo que se han sacrificado y a veces no quieren continuar.
¿Qué próximas acciones tienen previstas en la Cátedra?
Vamos a seguir dando importancia a estas acciones de sensibilización y cualquier empresa puede acudir a nosotros, que vamos a escucharles y a darles nuestra opinión, aunque no somos una consultoría. Además tenemos dos tesis en marcha, una sobre el social capital de la empresa familiar y otra sobre el emprendizaje.
Fuente: www.expansion.com
Entradas
No hay comentarios:
Publicar un comentario